S&OP haute résolution

Je vous écris une longue lettre parce que je n'ai pas le temps d'en écrire une courte. Les Provinciales - Blaise Pascal.

Tous les praticiens du S&OP (Sales and Operations Planning) à travers le monde le savent parfaitement : la plus grande difficulté dans l'art complexe du S&OP consiste à extraire les conversations cruciales afin de prendre des décisions ou de demander à la direction de le faire lorsque la question dépasse le cadre de nos responsabilités.

Cela peut sembler évident, mais la pratique montre que de nombreux processus S&OP se perdent dans la production de tableaux remplis de chiffres qui ne sont pas toujours intelligibles et qui se contentent souvent d'énoncer des constatations dont aucune conclusion n'est tirée, sans parler des mesures prises.

Pour remédier à ce problème courant, une bonne pratique consiste à clarifier au maximum les hypothèses qui sous-tendent les chiffres, qui deviennent alors les prévisions retenues. Ces prévisions (le scénario médian) doivent être encadrées par les risques et les opportunités, ce qui permet d'établir un scénario pessimiste (si tous les risques se concrétisent et qu'aucune opportunité ne se présente) et un scénario optimiste (si toutes les opportunités se concrétisent et qu'aucun risque ne se présente).

L'outil S&OP par excellence pour verbaliser ces informations est prosaïquement mais explicitement appelé le modèle à six cases (6BOX), comme illustré dans ce document :

Apparu à la fin des années 1990, le modèle à six cases est l'outil qui a connu le plus de succès dans la mise en œuvre du S&OP et, surtout, celui qui a perduré le plus longtemps. La raison est simple : c'est un outil facile et rapide à mettre en œuvre, qui crée instantanément de la valeur en synthétisant les conversations et en obligeant à aller à l'essentiel. La simple comparaison entre les anciennes hypothèses et les nouvelles permet de voir instantanément si une prévision est stable ou non. L'absence de décisions prises soulève des questions sur le niveau de délégation au sein de l'entreprise, et l'équilibre entre les risques et les opportunités donne une indication de la robustesse ou de la vulnérabilité de la prévision, etc.

Comparé à son illustre équivalent Lean, l'A3 de Toyota, le modèle à six cases n'a pas atteint le même niveau d'universalité. Certes, de par sa nature (chaque S&OP est unique), il n'existe pas de « Toyota » du S&OP, ce qui ne favorise pas la généralisation de cette norme. Cependant, à mon avis, les raisons profondes du succès partiel du modèle à six cases résident dans sa structure même, qui présente certains points à améliorer pour devenir un outil universel pour toutes les tailles d'entreprises et toutes les cultures.

Un grand général doit connaître l'art du changement. S'il s'en tient à une compréhension vague de certains principes, à une application routinière des règles de l'art, si ses méthodes de commandement manquent de souplesse, s'il examine les situations selon certains schémas, s'il prend ses décisions de manière mécanique, il ne mérite pas de commander. Sun Tzu - L'art de la guerre

Selon le principe du sociologue Edgar Morin, qui vient de fêter son 102e anniversaire, tout ce qui ne se régénère pas dégénère. Reconnaissant ce principe de bon sens, chez Value Games, nous proposons de régénérer le modèle des six cases en y ajoutant une septième case et en lui donnant le nom plus évocateur de « Résolutions ».

Les raisons qui nous ont poussés à faire évoluer le modèle à six cases vers les Résolutions sont purement pratiques. La première est que certains de nos clients préféraient diviser le modèle à six cases en deux pour plus de lisibilité. La seconde est que certaines entreprises, généralement plus petites, prenaient toutes leurs décisions à l'étape 5 du S&OP (la dernière étape) et considéraient donc comme artificiel d'imposer une case « décisions prises ». Conscients de cette réalité, nous proposons de remplacer « décisions prises » par « conclusions ». De plus, dans certaines cultures, en particulier la culture chinoise, il n'est pas impératif de prendre une décision à un moment donné, car la pensée chinoise, influencée par le taoïsme, cultive l'art de la maturation, selon lequel la décision n'est prise qu'au moment opportun, et pas avant. Cela rappelle la réponse du Premier ministre chinois Zhou Enlai lorsqu'on lui a demandé : « Que pensez-vous de la révolution de 1789 ? », à laquelle il a répondu : « Il est un peu trop tôt pour juger. »

La troisième raison est que la logique du modèle à six cases, qui suit le cycle OODA (Observer→Orienter→Décider→Agir) utilisé par l'armée, ne comportait pas la case « Agir » pour passer à l'action.

Par conséquent, nous proposons le format suivant pour les résolutions :

Ce document d'une page peut être divisé en deux parties, la première partie étant EXPLORER et la seconde EXPLOITER.

Comme son prédécesseur, le modèle à six cases, dont personne n'aurait imaginé le succès il y a 25 ans, seules la pratique et le taux d'adoption détermineront l'avenir des Résolutions. Nous saurons alors si les Résolutions ont été une évolution, une révolution ou simplement une élaboration. Pour ma part, je pencherais plutôt pour une révolution, mais avec la prudence de Zhou Enlai, sans prédire le délai.

Et vous, quelle est votre prédiction pour Resolutions, et quelles résolutions prendrez-vous après cette lecture ?

"Il y a une grande distance entre la simple intention et la volonté, entre la volonté et la résolution, entre la résolution et le choix des moyens, entre le choix des moyens et leur application." Cardinal de Retz